帶人要帶心」的省思
石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
常有人說：「帶人就要帶心！」在於詮釋領導者必須懂得部屬的心理，才能夠引領著他們。但有位年輕的老闆剛上任，由於承接家業，面對資歷比他年長的員工，他明白現在威望不足以強勢領導，所以他就盡量取悅員工，希望能夠帶得動他們。
過了一段時間，他還是很困惑，因為他雖然這麼做，但組織的業績並沒有明顯的提昇，他感覺有些人還是很鬆散，沒有真正的動起來，所以他來問我：石博士，帶人要帶心，這樣做不對嗎？
我告訴他：帶人要帶心，關心不是在於刻意討好員工，討好他們也不見得就是尊重他們，也不是要建立什麼人馬(事實上公司全體就是我們的人馬)，而是 要無私地、很明確的告訴員工什麼是對組織有利的事，什麼是對組織不利的事，我們該怎麼做會比較好，而且讓他們有參與感，讓員工真正能受到尊重而也相對地從 心裡尊重你。
當中，很重要的一點對於組織有利的，該說不的就必須說，不要怕得罪員工！
日本明治維新時期，擔任官兵總指揮的大村益次郎，在征討長州時，看到官兵在河邊躊躇不前，他認為時機是最關鍵，如果還遲疑大家一定穩死無疑，於是當下對官兵大叫：你們還不走，最好統統溺死算了。這一話說出激起了全軍不想死的鬥志，奮勇向前，最後贏了這場戰役勝利。
試想，如果當時大村順著官兵的意而裹足不前，也許能得到部屬一時的好感，但是不敢說出真話的結果，反而不堪設想！
是故，我過去所說：君子要有道德勇氣說出有意義刺傷的話，這就是領導的勇氣與智慧，身為領導人必須言行一致，只要對組織有利，在必要的時候說出必 要的話，員工不見得會當下就會喜歡，但卻是最好的刺激，事後也會感激你的言行，這也是員工與組織共同成長的開始，否則，只想用謀略討好員工，長期來看，還 是不會受到他們的敬重和認同。(黃祖強整理050719)
近來無論企業界或是投資大眾，尤其金融機構，都在關心一個問題，究竟如何衡量一個企業的價值？回答這一問題，不但涉及眾多有形和無形因素，短期或 長期觀點，而且基於立場不同而有不同的衡量標準，譬如：長期投資人、基金經理人、債權銀行、一般散戶或是企圖購併者所採立場和標準即可能有懸殊的差異。
在此不擬就上述複雜問題進行探討，坊間亦不乏專書可供參考。在此所要討論的，乃集中於資產負債表本身所表現有關一企業價值的問題。
一般瞭解，所謂「資產負債表」(balance sheet)代表一企業在某特定時點之「資產」、「負債」與「股東權益」狀態；事實上，股東權益來自資產與負債之差項，亦即二者之函數。因此真正要討論 的，就是資產與負債。換言之，如果這二者之評價產生問題，所謂股東權益所代表的意義自然也有問題。
表面上，資產與負債都是以金額表現，但是首先要提出的，乃是它們在實質上是否相同的問題；設如性質不同，則將二者相減是沒有多大意義的。自這觀點 看：先就負債而言，無論應付帳款、長期或短期負債，最後都必須依條件以金額償付，屆時所代表的，乃是現金流出之義務。但在資產方面，除現金與應收帳款外， 其他如存貨、機器設備與廠房、土地等，基本上仍依成本估計入帳，日後未必有一定可實現之現金流入保證─如有，亦僅清算價值而已─其價值乃屬於高度不確定 的。由於資產和負債在性質間存有根本差異，使得二者相減所代表的意義─股東權益─也具有高度之不確定性。
其次，人們總以為資產愈多愈好，事實上，是否如此呢？
讓我們逐項來看：以銀行存款而言，雖有利息收入，但對於股東而言，投資企業絕不預期依賴此一收入；事實上，過多存款乃經營不善之表現。再如應收帳 款與存貨，如數額增多，不但不值得高興，反而代表一企業風險與可能損失之增加。今日企業莫不力圖降低此等科目，甚至以追求零存貨為目的。至於機器廠房等固 定投資增多，不但代表折舊費用負擔增加，同時亦限制了企業轉型與更新之彈性；事實上，今日甚多企業考量將製造活動外包，其主要目的就在降低對於固定資產之 投資。這樣說來，資產增加未必代表一企業價值之相對地提高，反而是代表成本與風險之增加。
最近，因為明碁買下西門子虧損的手機部門，讓品牌經營這件事一下子成為台灣熱門話題。西門子是不是個有價值的手機品牌，還需要時間去觀察，但是品牌這個具有令人著迷魅力的抽象符號，的確值得大家思考。
根據法國l’Expansion雜誌所做的調查，法國企業的眾多品牌中，共有23個品牌價值超過十億歐元，堪稱「名牌中的名牌」。位居榜首的是全 球知名的路易威登Louis Vuitton，價值高達80億9千萬歐元。這個品牌對國人來說絕對不陌生，除了常常可在時尚刊物中見到外，出國旅遊在巴黎專賣店受到近乎屈辱的待遇，想 必也是許多人共有的經驗。然而，這個品牌正是在這樣的基礎上建立起它獨特的魅力，絕不降價，說不賣就不賣。
路易威登從十九世紀下半草創開始，就設定社會菁英階層做為主要客層。產品單價高，但是量少質精，貴族與富商之間口耳相傳的聲譽是品牌初期站穩腳步 的助力。隨著大眾消費時代來臨，該公司經營者也面臨重要的抉擇，最後路易威登還是沒有順應潮流，依舊堅持高品質貴族化的產品路線，正是這樣的堅持才讓這個 一百五十多年的品牌依舊佔據全球奢侈品產業龍頭。
價值第二高的產品，則是與路易威登格調完全相反的L’Oreal，品牌價值估計達到52億歐元。主力是民生消費產品的L’Oreal，從不想將自 己定位在高不可攀的市場，相反地，它用盡各種大眾行銷手段，讓明星在廣告上密集出現，目的就是要塑造出「大家都在用」這些產品的印象。在法國超市中，該品 牌產品的售價僅僅高出其它品牌5%~10%，但是早就被廣告徹底洗腦的消費者，總是不加思索地將L’Oreal放入購物車中。該公司已經有長達20年每年 高達兩位數銷售成長的紀錄！
值得特別一提的，是排名在11位的Orange電信。這個品牌價值估計有29億歐元。Orange目前是法國第一大行動電話公司，原本隸屬於國營 的法國電信旗下，掛著Itineris品牌。1999年，正是全球網通產業景氣大好之際，法國電信公司特別以高價併購在英國相當具有知名度的Orange 電信，並索性放棄自己的品牌，用Orange來統一取代該公司在歐洲所有電信業務品牌，並且從法國電信中獨立出來。
梁伯強在渠道開發上，一是開展媒體合作。主要與雜誌進行購銷合作，在雜誌上刊登聖雅倫的產品廣告。讀者選中哪款產品，雜誌社將資訊轉給聖雅倫公司，由公司統一寄給讀者，收益雙方分成。一方面，解決了廣告費用的問題，另一方面擴大了顧客群，提升了聖雅倫產品的市場佔有率。
二是利用公司網站( http://www.st-allen.com )進行電子郵購。2003年，當非典(SARS)來臨、人員流動困難，團體採購變成了網上銷售。同時，針對人們害怕逛商場的心理，聖雅倫公司及時開闢了面 對個體採購的郵購業務。公司主要產品彩色圖案及其報價均及時上網。網民可上網選購聖雅倫產品。公司網站還進行網上招商，現在公司網站每天均有客戶諮詢。
梁伯強還發現了一個「校園網」：目前，中國的大中專院校在校生占全國總人口的6%，是個極大的潛在消費群。他們大多是獨生子女「新一代」，他們的 消費觀念和消費偏好不同於他們的父輩，他們鼓吹新潮、時尚、炫酷，指甲鉗等美妝工具不僅是他們個人護理的工具，更是他們彰顯個性，標榜自我的飾品和道具， 也是他們溝通交流，表達主張的器具與玩具。
他們是走入社會的時尚先鋒，如果能搶先一步在他們的頭腦進行「心理註冊」，從年輕的消費群體中樹立品牌，將大大提高「非常小器．聖雅倫」品牌的接觸面，提升美譽度，並將其固化為潛在的長期消費者。(本文摘自《小器之王－中國「隱形冠軍」梁伯強》，經濟日報出版社出版)
